Кредиты с ароматом вина и салями

Шандор Чани, глава крупнейшего в Венгрии OTP Bank, превратил его в один из самых динамичных и эффективных финансовых институтов Европы. О том, как стать глобальным банком, сохранив национальные корни, контроль и кадры, Чани рассказал в эксклюзивном интервью "Эксперту".

Высокий, грузноватый, с хитрым прищуром внимательных глаз, Шандор Чани выглядит очень уставшим. В свои 54 года он успел вырастить пятерых детей, многого достиг в банковском деле и активно занимается другими бизнесами: развивает известный далеко за пределами Венгрии мясной бренд Pick, увлекается виноделием, имеет молочную компанию и десятипроцентную долю в TriGranit Development - крупнейшей девелоперской фирме страны.

Родом из провинции, Чани сделал себя сам. Окончил экономический университет в Будапеште, шесть лет трудился на госслужбе в минагропроде и минфине. Ну а последние два с лишним десятилетия отданы банкам. У руля OTP Bank Чани встал в 1992-м, превратив архаичную неповоротливую сберкассу в один из самых динамичных и эффективных европейских банков.

Чани любит рассказывать байку, как его сыновья, тогда еще подростки, были ошарашены решением отца перейти с поста вице-президента успешного частного K&H Bank в замшелый OTP Bank. "Зато теперь они гордятся мной, - улыбается Чани, довольно поглаживая усы. - Старший сын экономист, пять лет работал в McKinsey, сейчас заканчивает в Штатах обучение по программе MBA. Мне весьма отрадно, что он решил вернуться домой и устроиться менеджером в группу моих частных предприятий. Я очень надеялся на это, но никогда не давил на него. А второй по старшинству сын работает в Deutsche Bank, пашет круглыми сутками в лондонском Сити. Это классно - отличная школа."

Главным же испытанием для Чани-старшего была перестройка OTP Bank. "Первые годы я руководил банком фактически на ощупь, как слепой, - вспоминает Чани в одном из интервью. - Я получал финансовую информацию по банку с трехмесячным запаздыванием. Кроме того, мы имели колоссально раздутый штат сотрудников". Уже к 1995 году в банке была внедрена самая современная IT-платформа, интегрировавшая в режиме реального времени информацию ото всех отделений. Именно недоступная для конкурентов техническая оснащенность банка вкупе с доставшейся по наследству самой крупной в стране филиальной сетью обеспечила OTP Bank непререкаемое лидерство на рынке пластиковых карт, в телефонном и интернет-банкинге и прочих инновационных видах розничного банковского бизнеса.

Чани кардинально перестроил внутреннюю структуру компании - более 40% сотрудников были уволены. Убедить профсоюз пойти на решительную кадровую чистку оказалось непросто, но Чани удалось найти аргументы. Собственно, главный из них был очень простой: раздутый штат консервирует неэффективность, если мы будем неэффективными, нас купят иностранцы, и тогда не миновать еще больших сокращений. Зато оставшиеся кадры, и прежде всего средний и высший менеджмент, были замотивированы по полной. Сегодня до 80-90% вознаграждения топ-менеджеров банка опционами на акции и прочими инструментами тесно увязаны с динамикой рыночных показателей OTP Bank.

Однако самым важным деянием Чани стала приватизация банка. Точнее, не приватизация сама по себе, а тот сценарий, по которому она была проведена. В 90-х годах госсобственность в Венгрии, как и во всей Восточной Европе, включая самые лакомые и еще недавно считавшиеся стратегическими активы, в том числе и крупнейшие банки, распродавалась легко и быстро, попадая в основном в руки иностранных стратегов. Даже на этом фоне Венгрия отличалась, пожалуй, наиболее либеральными условиями доступа иностранного капитала на банковский рынок. Уже к концу 1997 года пять из семи крупнейших банков страны находились под мажоритарным контролем профильных иностранных собственников.

Чани категорически не хотел отдавать OTP Bank в руки иностранных банкиров. Ему удалось добиться согласия политиков вывести госпакет банка на биржу, причем не единовременно, а по частям, при этом - что особенно важно - оговорив правило, в соответствии с которым ни один индивидуальный иностранный инвестор не имел права консолидировать более чем пятипроцентный пакет акций банка. В 1999 году, по итогам трех последовательных рыночных размещений, доля нерезидентов в капитале банка дошла до 35%, но структура акционеров осталась атомизированной, что позволяло менеджменту самостоятельно определять стратегию развития банка. Не имеет доминирующих собственников OTP Bank и сегодня (крупнейшие акционеры обладают пакетами меньше 10%), хотя доля нерезидентов в капитале достигла уже 80%.

Тем не менее вряд ли у кого-то повернется язык назвать OTP иностранным банком. Это однозначно венгерский финансовый институт (среди исполнительных директоров банка и членов его наблюдательного совета нет ни одного иностранца, зато среди специалистов и консультантов их достаточно) с международной базой инвесторов и глобальными амбициями. "Сегодня OTP - единственный независимый банк в Центральной Европе", - гордо констатирует Чани.

OTP уникален еще и тем, что на сегодня он единственный банк из страны бывшего коммунистического блока, развернувший серьезную трансграничную экспансию в Восточной и Южной Европе. За последние пять лет банк потратил свыше двух миллиардов евро на скупку кредитных учреждений в восьми странах, войдя в десятку крупнейших региональных банковских игроков. Не оказались обойдены вниманием OTP Bank и Россия с Украиной, где Чани в позапрошлом году купил Инвестсбербанк и "Райффайзенбанк Украина".

В ближайшие годы Чани намерен сделать серьезную ставку именно на зарубежные банки группы. Там ожидается гораздо более мощный рост экономики и спроса на банковские услуги, чем на домашнем для OTP рынке. Ведь экономика Венгрии переживает сейчас тяжелые времена. Рост ВВП в третьем квартале составил всего 1% годовых, тогда как инфляция увеличивается (в сентябре - 6,4% в годовом исчислении, в октябре - 6,7%), что не позволяет Национальному банку Венгрии для стимулирования деловой активности снизить базовую процентную ставку. Сейчас ставка составляет 7,5% - это максимальный уровень в Евросоюзе.

Правительство во главе с премьером Ференцем Дюрчанем проводит в жизнь пакет очень непопулярных мер, направленных на борьбу с колоссальным бюджетным дефицитом страны (9% ВВП в 2006 году) - повышены налоги, идут сокращения госаппарата, частично коммерциализуются медицина и образование. Реформы сильно смахивают на чистку Чани OTP Bank в начале 90-х. Но будет ли Дюрчань столь же успешен?

- OTP Bank развернул зарубежную экспансию в 2002 году и сейчас входит в десятку европейских банков с крупнейшей сетью дочерних банков в Центральной и Восточной Европе. Каковы ваши дальнейшие планы по развитию этой сети?

- Сейчас мы нацелены на приобретение сильных региональных банков в России и планируем дальнейшую экспансию в страны СНГ. Первоочередные цели - Азербайджан и Казахстан. Весьма перспективен также турецкий рынок, но там мы пока не близки к покупке.

- Существуют ли какие-то ценовые ориентиры в терминах мультипликатора цены к капиталу поглощаемого банка, которые приемлемы для вас?

- Когда мы начинали свои зарубежные приобретения шесть лет назад, банк можно было взять с мультипликатором price to book value 1,5-2. Сегодня отношение цены банка к его собственному капиталу составляет четыре-пять, а то и все шесть.

- Летом прошлого года OTP Bank приобрел сто процентов акций "Райффайзенбанк Украина" за шестьсот пятьдесят миллионов евро. Где было выше отношение цены акций к капиталу - в Украине или России - при покупке Инвестсбербанка?

- Отношение цены к капиталу было выше для украинского банка - 4,7 против 3,8 в случае Инвестсбербанка. Однако этот параметр не является единственным показателем оценки при покупке банка. Надо еще смотреть отношение цены банка к его чистой прибыли - price to earnings ratio. Если посчитать цену наших покупок в Украине и России по отношению к прибыли за 2006 год, то, напротив, Инвестсбербанк окажется гораздо выше оцененным - для него P/E составит выше двадцати, тогда как для украинского OTP Bank аналогичный показатель вдвое ниже. При этом средний уровень P/E для банков Центральной и Восточной Европы составляет сейчас около пятнадцати.

Вообще говоря, и P/BV, и P/E - не самые лучшие показатели, потому что они отражают прошлое. Я предпочитаю определять цену покупки исходя из бизнес-плана развития поглощаемого банка, анализируя прогноз рентабельности активов и капитала, динамику будущих доходов.

- В чем сходства и различия между банковским рынком Украины и России сегодня? Какой рынок, с вашейточки зрения, является более перспективным?

- Мы считаем, что украинский рынок мы сможем покрыть за счет органического развития. Мы будем открывать новые отделения, но не планируем новых приобретений. В России проникнуть во все значимые регионы без поглощений местных игроков - практически невыполнимая задача.

Основная разница между двумя рынками, на наш взгляд, состоит в том, что в Украине присутствует очень развитый рынок недвижимости, гораздо сильнее, нежели в России, развит рынок ипотечного кредитования. Яркий пример: российский рынок жилищных кредитов составляет сегодня лишь половину венгерского. Соответственно, мы ожидаем, что уже через пять лет он превысит по объему венгерский рынок в три раза. В России, в свою очередь, гораздо более объемный рынок потребительских кредитов.

Кроме того, в Украине намного острее конкуренция между иностранными игроками. Шесть-семь крупнейших банковских групп активно развиваются и конкурируют в Украине, все хотят строить сеть, все хотят расширяться и укрупняться. В России же такой конкуренции за пределами Москвы и нескольких крупных городов не ощущается.

Важнейшее сходство банковских рынков России и Украины заключается в гигантском росте спроса на банковские услуги в обеих странах. Так, по базовому сценарию наших прогнозов, мы ожидаем ежегодный рост розничных кредитов в России и Украине темпом свыше тридцати пяти процентов в течение ближайших пяти лет.

- Несколько удивительным, по крайней мере для внешнего наблюдателя, кажется отсутствие дочерних банков OTP в Чехии и Польше. С чем это связано?

- Объяснение простое: к тому моменту, когда мы накопили капитал, достаточный для начала зарубежной экспансии, на этих рынках уже все лакомые активы были скуплены. Тем не менее Польша остается в планах расширения нашего бизнеса.

- Какие банки и на каких рынках, включая венгерский, вы считаете своими главными конкурентами? Какова специфика этой конкуренции? Каковы конкурентные преимущества вашего банка, прежде всего неценовые?

- По итогам приватизации в 90-х годах прошлого столетия банковская арена в Центральной и Восточной Европе стала значительно более интернациональной, нежели в Западной Европе. Своими ключевыми конкурентами в регионе мы считаем итальянские UniCredit и Intesa San Paolo, а также австрийские Raiffeisen и Erste.

Основные зоны конкуренции - развитие сети отделений и банкоматов, соревнование продуктовых линеек, включая кросспродажи страховых продуктов и долей (паев участия) в инвестиционных фондах. Ну и, конечно, конкуренция по скорости и качеству обслуживания клиентов. Так, например, в Венгрии мы добились результата, при котором свыше девяносто процентов наших клиентов тратят в очередях в точках обслуживания OTP Bank меньше десяти минут.

Частный глобальный Сбербанк

- В России идея приватизации Сбербанка до сих пор кажется крамольной. Как вам удалось пробить идею приватизации OTP Bank в 1992 году? Можно же было просто продать банк иностранцам.

- Убедить политиков в необходимости приватизации банка было делом очень сложным. Тем более убедить именно в такой форме приватизации - через публичное рыночное размещение. В то время в OTP Bank находилось девяносто процентов ипотечных кредитов по стране, шестьдесят-семьдесят процентов депозитов населения. Политики очень боялись, что если мы лопнем, тогда вся страна лопнет. Нам в конце концов удалось их убедить, и удалось выполнить свои обещания.

В то время очень модно было привлекать западные банки, которые, как все надеялись, способны были принести капитал и знания. А я сказал, что мы капитал и лучших специалистов привлечем с рынка, а консультантов купим. Ведь при продаже банка иностранным стратегам дочерние банки зачастую комплектуются далеко не самыми лучшими специалистами. Мне же удалось по каждой теме выбрать наилучшего зарубежного специалиста.

Я убедил политиков, что лучше местных кадров никто не знает венгерскую клиентуру, никто так, как мы, не будет возиться с ней. И в результате государство как собственник получит больше и денег, и стратегических преимуществ, если откажется от продажи банка до того, как наши усилия по реструктуризации начнут приносить плоды.

- OTP Bank приватизировали в три этапа. Почему не было достаточно одного размещения?

- Это отражало уровень развития моих способностей убеждать тех, кто принимал решение. С технической точки зрения было достаточно вывести на IPO контрольный пакет банка единовременно. Однако по политическим соображениям предпочтительнее была постепенная приватизация. При этом с каждым шагом доход от размещения увеличивался, что наглядно показывало реализацию наших планов. IPO OTP Bank прошло в июле 1995 года. Государство продало частным и институциональным инвесторам тридцать три процента банковских бумаг по цене 9,50 доллара США за акцию. Вторичное размещение прошло в октябре 1997 года (25-процентный пакет) по цене 30,40 доллара за акцию, а третье - в октябре 1999-го уже по сорок одному доллару. Так что государство получило заметный выигрыш.

- Сегодня OTP поистине глобальный банк: свыше восьмидесяти процентов его акций находится в портфелях иностранных инвесторов. Естьли среди них крупные консолидированные держатели?

- Мы имеем довольно-таки распыленную структуру собственности. Среди крупных собственников я бы отметил нью-йоркский инвестиционный фонд Julius, являющийся подразделением крупнейшего швейцарского частного банка, и российского бизнесмена Мегдета Рахимкулова (бывший председатель правления "Газпромбанк, Венгрия" владеет 5,3 процента акций OTP Bank и 5,23 процента нефтегазового концерна MOL; в свою очередь в залоге у OTP Bank находится 9,1 процента акций MOL. - "Эксперт"). Я сторонник распыленной структуры собственности, потому что она обеспечивает весьма широкое поле действий для меня и для всего менеджмента. И мы имеем возможность продвигаться в том направлении, которое считаем оптимальным.

- Насколько мне известно, "золотая акция" банка по-прежнему находится в руках государства. С чем это связано - со снижением риска возможного враждебного поглощения? Часто ли у вас происходят консультации с министерством финансов Венгрии по стратегическим или оперативным вопросам?

- В этом году в соответствии с правилами Евросоюза срок действия прав "золотой акции" истекает. Так что теперь это обыкновенная акция. Сейчас мы хотим выкупить ее по номиналу сто форинтов.

- В последнее время даже в таких традиционно протекционистских странах, как Италия и Франция, все отчетливее проявляется тенденция к допуску на национальный банковский рынок иностранных игроков. Как вы относитесь к процессу трансграничных слияний и поглощений в Европе?

- Банковское дело - это бизнес, где экономия на масштабе ярко выражена, так что вполне рационально укрупнение бизнеса, в том числе и за пределы одной страны. При этом международная конкуренция вовсе не обязательно приводит к сокращению прибыли. Так, например, если посмотреть, какие банки имеют рентабельность капитала, устойчиво превышающую тридцать процентов, то мы найдем в этом списке US Bancorp., BNP Paribas, Wells Fargo, Wachovia, Societe Generale, Banco Bilbao Vizcaya Argentaria и ряд других. Все они работают в высококонкурентной среде.

- Насколько велик риск враждебного поглощения OTP Bank? Какие защитные меры предусмотрены?

- Я бы не сказал, что недружественные поглощения в банковской сфере так уж входят в моду. История с ABN Amro, на мой взгляд, все-таки исключение. Кстати, захватчиком был снова Royal Bank of Scotland, известный своими агрессивными аппетитами у себя на родине - именно он поглотил National Westminster Bank несколько лет назад.

Кроме того, у нас в уставе имеются положения, которые затрудняют подобного рода недружественные шаги в наш адрес. Да и мы в случае чего не будем сидеть сложа руки, а примем соответствующие меры. У нас ведь есть и меры, и друзья. Так что недружественное поглощение нашего банка я не считаю реальной опасностью.

- Каково соотношение между местными и иностранными менеджерскими кадрами в банках вашей группы?

- В принципе мы стараемся делать ставку на местных специалистов, хотя в качестве экспертов мы привлекаем иностранцев. Но ключевые должности занимают местные кадры. В настоящий момент я не знаю в Европе более квалифицированного руководителя по управлению рисками или лучшего заместителя генерального директора, чем те, которые в настоящее время у нас работают, и они венгры. И наш менеджмент показывает блестящие результаты: последние десять лет OTP Bank превышает среднеевропейские показатели по рентабельности активов и рентабельности капитала, имеет очень хорошие показатели по отношению рыночной стоимости к собственному капиталу. Так что не было причин, по которым нам надо было привлекать на ключевые должности иностранцев.

- Насколько серьезно влияние кризиса американской ипотеки subprime на европейском рынке капитала? Ощущает ли OTP Bank влияние ухудшившегося состояния европейского рынка капитала?

- Прежде всего OTP Bank совершенно не вовлечен в кризис американской нестандартной ипотеки. Мы не имеем в своем портфеле продуктов и инструментов подобного типа - наша кредитная политика значительно более консервативна. Для примера могу сказать, что наш портфель ипотечных кредитов в Венгрии на общую сумму 4,5 миллиарда евро имеет отношение к стоимости залога (loan-to-value ratio) намного ниже 50 процентов.

На вторичном рынке наших облигаций мы наблюдаем сейчас определенное повышение спредов доходности по отношению к абсолютным минимумам, показанным летом, однако я не думаю, что эта премия превысит пятьдесят базисных пунктов.

- Каким вы видите OTP Bank через десять лет? Какие стратегические задачи стоят перед банком?

- Наш горизонт планирования существенно короче - сегодня мы имеем ориентиры роста бизнеса группы на 2010 год. К этому времени мы рассчитываем увеличить в полтора раза (до 1990) число отделений группы в странах нашего присутствия. Также мы надеемся удвоить к 2010 году нынешний уровень доналоговой прибыли. При этом на наши дочерние банки за пределами Венгрии будет приходиться около половины прибыли (в 2006 году - двенадцать процентов и двадцать семь процентов в этом году). Увеличение показателя годовой прибыли до двух миллиардов евро должно быть достаточным для удвоения рыночной капитализации группы и вхождения в число двадцати-тридцати самых дорогих европейских банков (сейчас мы примерно пятидесятые в Европе по рыночной капитализации).

Собиратель брендов

- Как вы оцениваете текущую экономическую ситуацию в Венгрии и пакет реформ премьера Ференца Дюрчаня?

- Я уверен, что из нынешнего кризиса венгерская экономика выйдет более здоровой и сильной. Считаю, что кабинетом был предпринят целый ряд правильных шагов, и прежде всего сокращение расходов бюджета. Торможение роста ВВП в конце концов приведет политиков к пониманию необходимости дальнейшего сокращения расходов и бюджетного дефицита, каким бы болезненным это ни было. Форинт крепкий, даже слишком крепкий. В данной ситуации Национальный банк мог бы посодействовать росту экономики и ослаблению форинта понижением своей ставки.

Вообще говоря, я считаю плохим положение бюджета, а не венгерской экономики. Потребуется еще два-три года, чтобы сбалансировать экономику и добиться стабильного роста.

- Какие отрасли экономики Венгрии, по-вашему, имеют наибольшие стратегические перспективы? Какие через десять лет у вашей страны будут "визитные карточки"?

- Мало кто знает, что в Венгрии сильно развито сборочное производство автомобилей - у нас работают самые современные заводы Audi и Suzuki. Мы сильны в химической промышленности и фармацевтике. Географическое положение позволяет рассчитывать на значительную роль в развитии логистических услуг. Ни в коем случае нельзя сбрасывать со счетов наше сельское хозяйство и пищевую промышленность - последние двести лет Венгрия была ведущим поставщиком для всей Европы.

- Вы ведь занимаетесь как раз мясной промышленностью и виноделием помимо руководства OTP Bank. Как на всё хватает времени?

- Вы еще не упомянули мои интересы в молочной отрасли. Я считаю себя не только банкиром, но и крупным сельхозпроизводителем в Европе. Мое хозяйство - тридцать тысяч гектаров. Времени хватает на всё, потому что привык окружать себя превосходными специалистами и первоклассными менеджерами. Я умею создавать правильную структуру бизнеса, правильно подбирать людей, а в дальнейшем - заниматься долгосрочным планированием и стратегическими вопросами. Когда с какой-нибудь из моих фирм возникают проблемы, я вынужден уделять ей больше внимания, но и для этого достаточно либо второй половины пятницы, либо выходных.

- В ваших пищевых и винодельческой компаниях такие же жесткие требования к бизнес-эффективности, как и в банке?

- Безусловно. Одна венгерская газета написала, что я современный Робин Гуд: то, что забираю у людей как банкир, возвращаю как фермер. Ну, к счастью, это неправда. Мои небанковские активы тоже прибыльные, но их рентабельность гораздо ниже, чем в OTP, - они ориентируются на уровень прибыли, который характерен для данной отрасли.

Кроме того, я считаю, что очень важно сохранить венгерские пищевые бренды. Скажем, салями Pick. Она производится в Венгрии почти сто тридцать лет, это часть нашей истории, истории экономики уж точно. Полагаю, те, кто выбрасывает в окно свое прошлое, не имеют будущего. И здесь не важно, что на старых пищевых брендах нельзя заработать столько же, сколько на банке. Ну а в виноделии я мечтаю создать собственный бренд красного венгерского вина. Уже сегодня некоторые мои вина побеждают в международных конкурсах. Это единственный бизнес, который носит мое имя и не продается.

- Недавно вы создали благотворительный фонд по поддержке обучения талантливых детей из неблагополучных семей. Расскажите об этой некоммерческой программе.

- Уставный капитал фонда - шесть миллионов долларов, я собираюсь его удвоить. Располагая специфической, считающейся лучшей в Европе системой тестирования, мы получаем информацию о талантливых детях от преподавателей, муниципалитетов, различных организаций, которые занимаются детьми. Ищем способных ребят, живущих в неблагоприятных финансовых или семейных условиях, и берем на себя обучение до завершения вуза. Естественно, это сопряжено и с определенной помощью семье. Потому что неправильно, когда избранный ребенок одевается хорошо, а его семья ходит в лохмотьях. Строим отдельные специальные дома для занятий с детьми. В одну группу входят десять-двенадцать человек, у них есть свой наставник с высшим и вторым педагогическим образованием. Летом функционирует трехнедельный лагерь, и дети имеют возможность провести по одной неделе в трех местах, тоже с обучением. Сейчас на моем попечении более ста детей. Мне бы хотелось, чтобы их было не меньше тысячи. Поэтому вся структура построена таким образом, что имеет возможность развития.

- Выбранные дети выводятся из обычных школ и учатся отдельно?

- Нет, они остаются в своей школе, но после уроков и по выходным участвуют в наших занятиях. Мы сотрудничаем со школами, получаем от них обратную связь. И многие дети, которых раньше можно было отнести к маргиналам в своих классах, уже через год становятся вожаками. Среди них, например, немало цыган - примерно треть. Очень смышленые, симпатичные дети.

Девятый в Украине

OTP Bank - крупнейший банк в Венгрии и третий в Центральной и Восточной Европе с активами 31,5 млрд. евро и чистой прибылью 708 млн. евро (по итогам 2006 года). Рыночная капитализация к середине декабря прошлого года составляла 9,9 млрд. евро. Имеет дочерние банки в восьми странах региона, занимает шестую позицию по размеру контролируемых в ЦВЕ активов. По результатам девяти месяцев 2007 года на зарубежные банки приходилось 71% отделений группы OTP, 68% занятых сотрудников, 55% клиентов, 34% суммарных активов группы и 25% ее чистой прибыли. Согласно прогнозам, к 2010 году зарубежные отделения группы будут генерировать до 50% прибыли.

ОТР Bank входит в группу крупнейших украинских банков, занимая девятое место по размеру активов (доля рынка по активам - 2,9%; по кредитам - 3,5%). По итогам девяти месяцев прошлого года активы украинского OTP Bank превысили 14,9 млрд. гривен (на 1 октября 2006 года - 9,9 млрд. гривен), а собственный капитал - 1,2 млрд. гривен (на 1октября 2006-го - 857,3 млн. гривен). Прибыль за январь-сентябрь уменьшилась по сравнению с аналогичным периодом 2006 года и составила 143,7 млн. гривен (228,9 млн. гривен по итогам девяти месяцев 2006 года). Уменьшение ее, скорее всего, обусловлено большими расходами на построение сети, внутреннюю реорганизацию и переоформление отделений.

Группа OTP в Украине занимается также инвестиционной деятельностью. Летом прошлого года ЗАО "ОТП Банк" и венгерская компания OTP Fund Management Ltd учредили компанию по управлению активами "ОТП Капитал", которая имеет три инвестиционных фонда. В 2008 году банк намерен создать венчурные фонды для финансирования жилищного строительства с последующим кредитованием покупателей квартир.