Банкротство компании Kodak, о котором было объявлено 19 января 2012 г., стало настоящим потрясением для корпоративной Америки. В течение многих десятилетий она по праву принадлежала к элите американского (и, пожалуй, глобального) делового мира.
Основанная в 1889 г. изобретателем и предпринимателем Джорджем Истменом, вошедшим в историю благодаря созданию фотопленки и первой в мире массовой недорогой фотокамеры, она стала неотъемлемой частью американского потребительского рынка. Период наивысшего расцвета Kodak пришелся на середину 1970-х годов, когда компания контролировала 85% американского рынка фототехники и 90% рынка фотопленки, что приносило ей высокие прибыли.
Будучи типичным вертикально интегрированным производителем, Kodak выпускала все виды продукции, используемой в фотографии, - от пленки и химикатов для ее проявки до фотоаппаратов. Контролируя всю цепочку, компания имела возможность манипулировать ценами на свои товары, что и предусматривалось ее бизнес-стратегией. Фотоаппараты, которые изготовляла Kodak, продавались относительно дешево, что стимулировало спрос, а основную прибыль компания получала от реализации расходных материалов - пленки и фотобумаги.
Именно в тот период безраздельного господства и начались проблемы, которые через три с лишним десятилетия привели компанию к бесславному концу. У Kodak в 1980-е годы впервые за многие десятилетия появился серьезный конкурент в лице японской компании Fuji. Она не производила фотоаппараты, но зато могла предложить рынку качественную и относительно недорогую фотопленку, которую продвигала с помощью агрессивной маркетинговой стратегии.
Kodak оказалась к этому не готова. Чтобы компенсировать сокращающиеся доходы от основного бизнеса, компания прибегла к диверсификации. В течение 1980-х годов она израсходовала на поглощения более $10 млрд, приобретя ряд фирм из различных отраслей экономики.
Однако эти новые подразделения, выпускавшие лекарства, копиры, медицинское диагностическое оборудование, батарейки, так и не вписались в бизнес Kodak, по сути, не принеся компании ничего, кроме проблем и долгов. В начале 1990-х годов практически все они были проданы.
Впрочем, компанию подстерегала более серьезная опасность - на рынок выходили цифровые технологии. Впервые технология оцифровки фотоизображения с разбитием его на пиксели была применена еще в 1959 г. в советской автоматической межпланетной станции "Луна-3", которая первой облетела вокруг Луны и передала на землю по радио снимки ее обратной стороны. А первый в мире прообраз массовой цифровой фотокамеры создала как раз компания Kodak в 1975 г.
Этот аппарат по размерам и внешнему виду напоминал тостер и обладал разрешением примерно в 0,1 мегапикселя. Но тогда это направление не вызвало никакого интереса у руководства компании. Тем не менее уже в середине 1980-х годов в Kodak сделали абсолютно правильный вывод о том, что рано или поздно цифровая фотография потеснит аналоговую.
Тогда же руководство поставило перед компанией логичную цель: занять лидирующие позиции на рынке цифровой фотографии, перенеся на него свой бренд фототехники. Топ-менеджмент Kodak действовал, что называется, по учебнику.
Основной бизнес по производству аналоговых фотоаппаратов, пленки и фотобумаги должен был превратиться в "дойную корову", главная задача которой - зарабатывать средства, необходимые для развития нового направления. При этом денег на НИОКР не жалели: только в 1988-1991 гг. Kodak потратила на исследования в области цифровых технологий $5,2 млрд.
Увы, эти инвестиции не принесли должной отдачи. Первая цифровая камера DSC, выпущенная в 1991 г., стоила баснословно дорого, поэтому могла быть ориентирована только на профессиональный сегмент. Однако по качеству изображения она значительно уступала аналоговым фотоаппаратам даже среднего уровня.
Неудачей завершился еще один крупный проект - производство компакт-дисков, на которых записывалось по 25 фотографий высокого разрешения в специальном формате Kodak. Интерес к новинке проявили разве что медики, использовавшие эти диски для "складирования" рентгенограмм.
Неудачи объяснялись, по большей части, несовершенством тогдашних цифровых технологий и были вполне предсказуемыми. Настоящая проблема состояла в том, что руководство компании уделяло слишком много внимания вышеуказанным проектам и возлагало на них очень большие надежды. Оправдать их был призван знатный "варяг", бывший глава Motorola Джордж Фишер, имевший репутацию одного из лучших в США топ-менеджеров в сфере высоких технологий. В 1993 г. его пригласили на пост генерального директора в Kodak.
Чужие уставы
Джордж Фишер активно взялся за роль "новой метлы". В течение трех лет он распродал все непрофильные подразделения, в число которых, в частности, вошли производство копиров и фотохимикатов. Бизнес Kodak должен был сконцентрироваться вокруг цифровых фото, а все остальное казалось лишним. Джордж Фишер попытался воплотить на новом месте привычную ему бизнес-стратегию, которая принесла успех в Motorola.
В начале 1990-х годов эта компания находилась в числе пионеров мобильной связи, предлагая данную революционную технологию прежде всего корпоративным клиентам, для которых ценовые вопросы были второстепенными. Однако в случае с Kodak это не сработало.
Как впоследствии отмечали специалисты, одна из главных ошибок руководства компании была в том, что своей основной задачей оно считало предотвращение сокращения доходов и ставку делало на максимизацию объемов реализации, а не прибыли (впрочем, поступи Фишер иначе, его бы просто линчевали акционеры).
Производство и продажа цифровых камер требовали кардинального пересмотра привычной политики Kodak на рынке аналоговой фотографии. Здесь компания не имела возможности компенсировать прибыль, недополученную при реализации относительно дешевых камер, за счет расходных материалов. Нужно было или переходить в верхний ценовой сегмент, делая ставку на качество, как это удалось, скажем, Nikon, или получать прибыль посредством увеличения оборотов.
Однако в массовой нише более уютно чувствовали себя азиатские компании во главе с Sony. А чтобы успешно конкурировать с азиатскими производителями в среднем сегменте, надо было насыщать рынок интересными новинками, активно внедрять инновации. Для компании Kodak с ее специфической корпоративной культурой, мало похожей на динамично развивающуюся Motorola, это было очень сложно.
В начале 2000 г., так и не произведя "цифровой революции", но допустив сокращение темпов роста доходов от основного аналогового бизнеса, Фишеру пришлось уйти в отставку. На должность генерального директора Kodak был назначен ветеран компании Дэниэл Карп.
В первой половине 2000-х годов под его руководством компания провела широкомасштабную реструктуризацию, в ходе которой в 2003-2010 гг. были уволены 47 тыс. человек и закрыты 13 предприятий, выпускавших пленку, фотобумагу и химикаты.
Средства, высвобожденные в ходе этой реорганизации, были направлены на развитие цифрового направления, что принесло определенный успех. Компании, ожесточенно конкурировавшей с азиатскими производителями, пришлось продавать свои камеры дешево.
Ее доходы в цифровом сегменте в 2005 г. выросли на 40%, тогда как сбыт аналоговых фотоматериалов сократился на 18%, и в итоге компания стала убыточной. Дэниэлу Карпу это стоило места генерального директора, которое занял бывший топ-менеджер из Hewlett-Packard Антонио Перес.
Непрерывные реорганизации привели к тому, что в Kodak, можно сказать, нарушилась связь времен. Из 21 топ-менеджера за 2003-2006 гг. сменились 18, причем большинство новых руководителей пришли из других компаний.
Все они обладали определенным опытом в области компьютерных и цифровых технологий, но Kodak для них была лишь очередным местом работы, не более. Новые топ-менеджеры не чувствовали никакой эмоциональной связи с компанией и ее рядовыми сотрудниками, зато они увлеченно принялись перестраивать ее, исходя из своего понимания бизнеса.
Прыжки в стороны
Итак, подводя итоги периода бурных перемен, занявших большую часть 1990-х годов и первую половину 2000-х, можно констатировать, что Kodak добилась желанной цели. Она пережила упадок аналогового фото под напором цифровых технологий и стала одним из лидеров на цифровом рынке. Однако компания так и не смогла найти новый источник прибыли, который компенсировал бы потери от резкого сокращения выпуска традиционных фотоматериалов.
Цифровые камеры для этой цели подходили плохо - Kodak не сумела удешевить их производство до такой степени, чтобы сравняться с показателями азиатских конкурентов.
К тому времени фотоаппарат стал предметом, по сути, первой необходимости - миллионы людей по всему миру ежедневно делали десятки миллионов снимков, как правило, низкого качества, которые затем стирались либо завершали свой путь в интернете, погребенные под завалами нового информационного мусора.
К сожалению, компания долгое время пыталась плыть против течения, возлагая большие надежды на предоставление разнообразных платных услуг в сфере обработки и хранения изображений, но большинство потребителей игнорировали эти предложения.
Неудача постигла и крупномасштабный проект, в рамках которого в американских супермаркетах в конце 1990-х годов были установлены более 19 тыс. цифровых фотокиосков самообслуживания Image Magic.
В них потребители могли за умеренную плату переводить в цифровую форму пленочные снимки, подключать компакт-диски и цифровые камеры, получать доступ к цифровым фото через интернет, обрабатывать и распечатывать их. Но вскоре появление и массовое распространение продуктов семейства Adobe Photoshop сделало содержание этих киосков нецелесообразным.
В вечной погоне за прибылью компания часто упускала перспективные проекты в узких нишах рынка. Так, одной из самых больших ошибок специалисты называют продажу в 2007 г. не очень большого, но высокоприбыльного подразделения по производству рентгеновского оборудования и соответствующих фотоматериалов.
Впрочем, неудачи Kodak объяснялись не только неумением предложить рынку востребованные им продукты. Она совершенно не умела сотрудничать с другими фирмами, да так и не смогла этому научиться.
Как вспоминал, в частности, в интервью "Business Week" один из бывших менеджеров Kodak, представители компании часто вели себя высокомерно и заносчиво по отношению к партнерам, а их первой реакцией на все предложения и идеи была фраза: "Ничего из этого не получится!".
Антонио Перес, вначале сделавший ставку на предоставление фотоуслуг, в том числе в интернете, быстро осознал, что эта стратегия не принесет компании выгоды. Основываясь на своем опыте работы в HP, он предложил переориентировать Kodak на производство струйных принтеров. При этом компания использовала специфическую бизнес-модель.
Если прочие поставщики в США предпочитали продавать свои аппараты относительно дешево и получать прибыль за счет чернил, то Kodak, наоборот, выставляла на принтеры высокие цены, а на расходные материалы - низкие. Потребители, впрочем, не оценили этого новшества.
Переориентация повлекла новую порцию расходов на НИОКР, и опять отдача оказалась слабой. Рынок принтеров является не менее насыщенным и высококонкурентным, чем рынок цифровых фотокамер. На нем доминируют крупные корпорации во главе с HP, которые имеют возможность получать прибыль за счет экономии на масштабах.
Наконец, рынок принтеров, по большому счету, не самый перспективный. В последние годы в мире интенсивно развиваются безбумажные технологии, из-за чего спрос на печатающие устройства падает. В итоге Kodak так и осталась у разбитого корыта. Традиционный бизнес компании с аналоговыми фото пришел в упадок.
Цифровые технологии не оправдали возлагаемых на них надежд. Финансовые ресурсы были растрачены в тщетных попытках создать по-настоящему прибыльные и востребованные рынком продукты. Для освоения новых направлений уже не было ни сил, ни средств. А кризис 2008 г. окончательно добил компанию. Свою последнюю прибыль она получила в 2007 г., после чего убытки только множились.
Некоторое время Kodak просуществовала за счет продажи патентов из своего богатейшего портфеля. Кроме того, в последние годы компания, по сути, превратилась в "патентного тролля" - она непрерывно подает иски против ведущих технологических корпораций за нарушение ее интеллектуальной собственности и закрывает дела при получении отступных.
В 2003-2010 гг. она таким образом заработала около $3 млрд. Однако к концу 2011 г. и эти источники исчерпались. У Kodak кончился оборотный капитал, в результате чего она была вынуждена обратиться в Суд по банкротствам.
Будущее Kodak выглядит весьма туманным. Антонио Перес, который должен представить план по реорганизации бизнеса до 15 февраля 2013 г., утверждает, что хочет возродить компанию в качестве сравнительно небольшого производителя струйных принтеров и печатающих устройств, но многие аналитики относятся к его планам весьма скептически.
Что говорить, если наиболее ценным активом Kodak в настоящее время считается ее патентная база, стоимость которой оценивается в $2,5-2,7 млрд. Если компания продаст ее (а, похоже, к тому идет), от Kodak может в итоге вообще ничего не остаться.
