В большинстве компаний есть принятые и соблюдаемые сотрудниками правила, по которым они живут: это и должностные инструкции, и корпоративные стандарты, и определенные традиции...
Однако есть и нечто другое. Речь идет о внутрикорпоративных играх в духе "Мы делаем так" или "У нас принято поступать подобным образом"...
Правила таких игр могут совпадать с принятыми в компании установками на предмет того, что хорошо, а что - нет, либо полностью им противоречить, как это ни парадоксально.
На ход той либо иной внутрикорпоративной игры воздействует множество разных факторов - психотип руководителя, модель его поведения, опыт работы, подобранные им кадры, введенные им же правила и стандарты... Сильное влияние на такие игры оказывают и специализация самой компании, и внешняя по отношению к ней среда, а также собственники бизнеса.
Подчиненные, выбрав себе работу, получают "в одном пакете" и определенную игру. Если новичок не просчитывает достаточно быстро скрытые внутрикорпоративные правила, то его может ожидать немало сюрпризов. Примерно так же чувствовал бы себя на оживленной трассе водитель, не понимающий значения ни одного дорожного знака.
Хуже того, в корпоративной культуре часто происходит подмена понятий, существует своеобразный эзопов язык. Подобные коммуникативные приемы сотрудники вырабатывают в борьбе за выживание в агрессивной для них корпоративной среде и передают только тем, кто имел счастье им понравиться. Соответственно, новички выживают, как могут, разве что кто-то из "старичков" заботливо возьмет их под свое крыло.
Игра в большинстве случаев - это ни хорошо, ни плохо. Она может быть экологичной, если руководство и сотрудники в значительной степени учитывают интересы коллег. Внутрикорпоративные игры бывают и неэкологичными, если один человек для достижения своих целей "наступает" и на интересы других членов коллектива, и на их личности. При этом любимые виды влияния "ведущих" в этих играх - психологическое давление, манипуляции, шантаж и пр.
Еще одна проблема, с которой сталкиваются компании, в которых ведутся упомянутые игры, - это опасность "заиграться". Хорошо, если у руководства есть много игр. Демократичный стиль управления далеко не во всех ситуациях и не со всеми сотрудниками приводит к желаемому результату. Иногда полезно и голос чуть повысить, и сыграть на эмоциях подчиненных, и отдать категорический приказ. Компании же "одной игры" в быстро меняющемся мире обречены безнадежно отстать в своем развитии, потерять лояльность сотрудников, без чего даже хороший продукт долгожданной прибыли не принесет.
Правильно подобранная под ситуацию игра, возможность моментально перестроиться в связи с изменившимися обстоятельствами делает управленца сильным, компанию - успешной, а вносимые в такую игру изменения - весьма полезными.
Рассмотрим некоторые внутрикорпоративные игры со знаком минус. Почему это необходимо? Потому что они оказывают серьезное разрушающее воздействие на бизнес в целом и на каждого человека в нем в отдельности.
Сначала - две игры, инициаторами и "ведущими" в которых являются руководители.
Игра "Я в доме хозяин"
Тут в доме хозяин один - это руководитель компании либо отдела. И не просто хозяин, но еще и лишь он и только он один - и умный, и знающий, что правильно, и понимающий ситуацию и людей...
Пример. Компания Б торгует строительными материалами. Директор, он же владелец компании, играет в игру "Я в доме хозяин":
1. Все решения, важные и не очень, принимает он сам, хотя другие сотрудники обладают необходимыми для этого полномочиями, знаниями и опытом.
2. Идеи, поданные не "хозяином", он с ходу отвергает без обсуждения и даже изучения. По мнению руководителя, ничего толкового его подчиненные придумать все равно не могут.
3. Делегировать что-либо хозяин не хочет, потому что боится за свой бизнес: "Они что-то напридумывают, а я потом дело всей жизни потеряю. Этим бездельникам верить ни в чем нельзя…" Поэтому директор, взвалив на себя множество дел, часто "зашивается". Из-за этого у него накапливается усталость, выливающаяся в раздражение, которое он выплескивает на подчиненных.
4. Сотрудники компании Б, некоторое время посопротивлявшись подавлению их инициативы шефом, в конце концов к данному положению вещей привыкают и приспосабливаются. Они становятся "послушными детьми строгого родителя". Поскольку подавать новые идеи попросту опасно, то любые решения принимаются руководителем. Ясное дело, и ответственность за результаты подчиненные тоже перекладывают на него: "Вы же сами так приказали", "Вы же сами решаете эти вопросы"...
5. Несмотря на то, что шеф "ампутировал" у сотрудников инициативу и ответственность, спрашивает он с них весьма строго - и за свои собственные ошибки в том числе.
6. Подчиненные, которые не смогли смириться с подобным "убиением" в сотрудниках инициативности, ответственности, профессионализма и т. п., после нескольких бесплодных попыток что-то изменить в конце концов перестают отстаивать свои позиции. Они, как правило, уходят - в лучшем случае мирно, "по собственному желанию", но иногда это обставляется "хозяином" в виде хорошо срежиссированного спектакля под названием "Дабы другим неповадно было".
Игра "Остаться в живых"
Ее инициатором также является высшее руководство компании. Затевается такая игра по нескольким причинам:
1) руководителю его управление людьми в стиле "Докажи, что ты сильнейший" видится наилучшим - самым эффективным, самым результативным, самым перспективным... Он хочет, чтобы в компании остались "сильные и смелые" - те, кто способен пройти "естественный отбор". Именно они, по его мнению, будут приносить максимальную прибыль в дальнейшем. И подобный жесткий отбор такой руководитель организовывает сам;
2) в компании надо произвести "зачистку" - уменьшить количество персонала или произвести ротацию кадров. Это может происходить при слиянии либо поглощении компаний, перенесении головного офиса в другой город и пр.
Пример. Инвестиционная компания В готовилась к укрупнению. На этом этапе руководству было необходимо уволить около трети всех сотрудников. Если и раньше игра "Остаться в живых" эпизодически использовалась в компании, то перед укрупнением она "обострилась":
1. Руководство поставило перед персоналом совершенно невыполнимую задачу - привлечь в течение года огромное количество клиентов. Поставленные планы в два-три раза превышали планы на предыдущий год. Выполнить их было нереально, так как в это время начали проявляться многие негативные для финансового рынка факторы - нестабильность экономики, финансовая неопределенность, да еще и выборы предстоят...
2. Тех подчиненных, которые не выполнили поставленную руководством задачу, необходимо было строго наказать - в смысле лишения премии или же общественного порицания. Хотя не выполнили данную задачу все, главной мишенью, понятно, стали в первую очередь аутсайдеры или те, кого заранее "выбрали на выход".
3. Персонал понимал игру, хотя мало кто осознавал ее реальные цели. Обстановка в компании накалилась до предела. Некоторые сотрудники затеяли этакое соревнование друг с другом с целью получить похвалу от руководителя, используя при этом неэкологические способы коммуникации - сплетни, манипуляции, ложь. Большинство подчиненных очень быстро демотивировались - утратили инициативу и желание работать. Об их лояльности к компании уже не могло быть и речи. Люди покидали стены такой фирмы. Ситуация усугублялась тем, что найти работу по специальности в этот период значительная часть бывших сотрудников компании не могла.
4. Через полгода после укрупнения некоторые "выжившие" подчиненные стали преданными "служаками", смотрящими в рот руководителям и копирующими их манеру поведения. Большинство оставшихся в фирме после такой "мясорубки" навсегда запомнили пережитое в трудный период, поэтому при возможности стремятся перейти на другое место работы...
Есть игры, инициаторами которых являются рядовые (и не очень) сотрудники компании. Рассмотрим один из таких примеров.
Игра "Против кого сегодня дружим?"
Руководитель набирает и сажает в один кабинет или офис некоторое количество "звезд" или сотрудников, считающих себя таковыми.
Обычно они - люди одного уровня ответственности. Это могут быть:
·управленцы, отвечающие за разные продукты;
·руководители разных подразделений в регионах;
·опытные продавцы компании.
"Звезды" обычно ведут свою политику - собственные внутрикорпоративные игры. Чаще всего их цель - закрепить свою "звездность" и/или получить как можно большее влияние внутри компании.
Пример. У компании А, отечественного производителя широкого спектра продуктов питания, в каждом областном центре есть представительство, в котором работают продавцы, контактирующие с дистрибьюторами и оптовым покупателем (сетями и магазинами).
В столичном офисе находятся отдел маркетинга и отдел продаж. Каждый маркетолог курирует свое направление, являясь "менеджером по продукту" для продавцов всех представительств. Маркетологи компании - отличные профессионалы, точнее они сами себя считают таковыми и к ним относятся как к "звездам". Поскольку одновременно продвигаются несколько продуктов, в том числе новых, продавцы на местах в тот либо другой период уделяют больше внимания нескольким направлениям, общаясь с разными маркетологами.
Что же иногда происходит в отделе маркетинга? Игру "Против кого сегодня дружим?" обычно здесь и начинают, проводя ее примерно по такому сценарию: каждый из маркетологов считает себя самым главным, а поэтому "тянет одеяло на себя", устраивает самопрезентации на тему "Мое направление - самое важное для компании" перед руководством и другими "звездами", мол, поглядите-ка, кто здесь у нас самый умный".
При этом они нередко манипулируют всеми:
директором и руководителем отдела маркетинга, стараясь привлечь их на свою сторону, следствием чего, как правило, становится "зеленый свет" тому либо иному продукту, региону или же проекту маркетолога-манипулятора;
директором и руководителем отдела маркетинга - с целью настроить их против коллег. Здесь обычно используется прием "Самовосхваление на фоне других", когда говорится примерно следующее: "У меня прекрасные результаты - вот посмотрите. Жаль, что не по всем направлениям у нас такие хорошие продажи" (подразумевается, что "все плохие, только я хороший");
другими маркетологами с целью показать им "их скромное место";
остальными сотрудниками с целью добиться их ситуативного расположения и сделать из них союзников в данной игре. Регулярно происходит перегруппировка игроков в связи с изменением целей манипулирующих. Нередко такие игры перерастают в моббинг (об этом негативном явлении в компании мы подробно писали в № 4(5), апрель, 2008), направленный против новичков и "старичков";
продавцами, чтобы "не высовывались". Кроме этого, маркетологи перетягивают подчиненных на свою сторону. Тут игра приобретает такой подтекст: "Я к тебе лучше всех отношусь, поэтому отдай приоритет продаже продукта, который курирую я".
Посторонних "звезды" в свой "огород" не пускают. Как только кто-нибудь из руководства компании либо эйчар решает разрушить игру, то все ранее страдавшие от нее сотрудники объединяются против "агрессора". Как бы то ни было, а данная игра нравится людям, которые в нее играют. Маркетологи при этом продолжают жаловаться на "тяжелый климат" в коллективе.
Такие игры настолько увлекают "звезд", что они нередко забывают, для чего, собственно, "все мы здесь сегодня собрались". Поэтому периодически в компании накапливаются нерешенные бизнес-задачи.
Внутрикорпоративные игры или являются "продуктом" руководителя, или проходят при его молчаливом согласии и попустительстве. Поэтому именно он может как продолжить идти по данному пути, так и выбрать другую игру, изменив прежде всего себя. Если захочет …
